“全面深入推進(jìn)信息化是華能集團(tuán)公司落實國家信息化發(fā)展戰(zhàn)略的必然選擇，是華能集團(tuán)公司作為大企業(yè)的內(nèi)在要求，是公司創(chuàng)建世界一流企業(yè)的重要支撐。” 2013年，時值ERP系統(tǒng)在華能集團(tuán)公司全面推廣、初步驗證系統(tǒng)建設(shè)成果的關(guān)鍵時刻，華能集團(tuán)公司董事長曹培璽在信息化工作會上為信息化建設(shè)指明方向，華能信息化建設(shè)也自此全面展開。

艱難起步 登高望遠(yuǎn)

2008年以前，華能集團(tuán)公司信息化工作缺乏統(tǒng)一規(guī)劃與管理，國資委央企信息化水平評價僅為D級。經(jīng)過認(rèn)真的反思與分析，信息化水平提升工作被列為華能集團(tuán)公司核心戰(zhàn)略舉措之一。華能集團(tuán)公司選擇了國際知名的SAP產(chǎn)品作為核心業(yè)務(wù)的統(tǒng)一平臺，計劃開展ERP系統(tǒng)建設(shè)，力圖將財務(wù)管理及發(fā)電行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理等核心業(yè)務(wù)全方位集成，實現(xiàn)資金流、物流、信息流的高效整合與共享。

然而，對于企業(yè)規(guī)模龐大的大型中央企業(yè)，為降低實施ERP的難度往往將ERP系統(tǒng)按照板塊或者區(qū)域公司為單位進(jìn)行切塊建設(shè)，但隨之而來的是管理模式切分、系統(tǒng)之間缺少無縫銜接帶來的不便。考慮到這一點，華能在ERP建設(shè)過程中不是簡單地模仿照搬其它企業(yè)模式，而是始終堅持走創(chuàng)新之路。華能集團(tuán)公司提出了衡量ERP系統(tǒng)建設(shè)成功與否的三個關(guān)鍵點 ：一是ERP建設(shè)要充分體現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展理念和戰(zhàn)略意圖，核心不是信息平臺，而是現(xiàn)代企業(yè)管理思想。二是要建立強(qiáng)有力的組織領(lǐng)導(dǎo)和組織管理體系。ERP是一把手工程，需要主管領(lǐng)導(dǎo)高度重視，系統(tǒng)組織，切實做到組織管理清晰，責(zé)任分工明確，執(zhí)行落實到位。三是要建立良好的協(xié)同融合機(jī)制。全員、全業(yè)務(wù)和全過程協(xié)同推進(jìn)，充分調(diào)動各方面的積極性，真正組成有機(jī)整體，發(fā)揮良性運(yùn)轉(zhuǎn)功能。

2010年5月10日，隨著項目啟動會的召開，ERP系統(tǒng)建設(shè)工作全面展開。華能集團(tuán)公司成立了以分管副總經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)，各部門主任為成員的項目指導(dǎo)委員會，負(fù)責(zé)項目總體決策 ;由各部門分管領(lǐng)導(dǎo)組成項目經(jīng)理部，負(fù)責(zé)項目具體管理，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)各業(yè)務(wù)小組的工作，還在各試點單位分別成立了以本單位一把手為主要負(fù)責(zé)人的各級項目管理組。

各項目組以高效有序?qū)嵤槟繕?biāo)，充分運(yùn)用“總體設(shè)計、分步試點、總體推進(jìn)”的建設(shè)模式，開始對ERP系統(tǒng)進(jìn)行推廣。200多名業(yè)務(wù)骨干集中梳理標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)藍(lán)圖，將華能發(fā)電業(yè)務(wù)的先進(jìn)管理理念和管理流程進(jìn)行統(tǒng)一提煉，固化在系統(tǒng)模板中，求大同、存小異，進(jìn)而提高系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化程度。通過不斷總結(jié)經(jīng)驗、完善優(yōu)化，系統(tǒng)得以快速推廣 ：2010年底，8家試點單位順利上線 ;2011年，18家單位上線，四川公司完成推廣 ;2012年，84家單位上線，山東公司完成推廣 ;2013年，126家單位上線，股份公司完成推廣 ;2014年，基本覆蓋所有火電、電單位 ;2015年，新能源單位陸續(xù)推廣 ;2016年，所有發(fā)電單位完成推廣……山東公司僅用5個月時間完成下屬16個電廠系統(tǒng)建設(shè)，創(chuàng)造了ERP系統(tǒng)在發(fā)電領(lǐng)域的推廣的記錄。

借助于ERP系統(tǒng)的建設(shè)與全面深入的應(yīng)用，華能集團(tuán)公司業(yè)務(wù)管理與工作流程產(chǎn)生了翻天覆地的變化。ERP系統(tǒng)在業(yè)務(wù)流程、內(nèi)控制度執(zhí)行等方面，促進(jìn)了規(guī)范化管理水平的明顯提升 ;在設(shè)備、項目、物資、燃料等領(lǐng)域，促進(jìn)了全過程精細(xì)化管理水平的明顯提升 ;在融資、燃料、物資等領(lǐng)域，促進(jìn)了集約化管理水平的明顯提升 ;在信息傳遞、流程運(yùn)轉(zhuǎn)、業(yè)務(wù)協(xié)同等方面，促進(jìn)了實時化管理水平的明顯提升。財務(wù)與業(yè)務(wù)進(jìn)一步融合，初步建立了企業(yè)管理型財務(wù)，有效地提升了財務(wù)管理水平。信息中心副主任楊正新對此感觸頗深 ：“這樣一套總體規(guī)劃、頂層設(shè)計、集中統(tǒng)一的信息平臺，必將成為促進(jìn)華能業(yè)務(wù)管理的規(guī)范化、精細(xì)化、集約化和實時化的堅實基礎(chǔ)。”

終身之計 莫如樹人

為將已有的成果進(jìn)一步深入推廣到系統(tǒng)各單位，在試點階段，各個單位選派了很多業(yè)務(wù)骨干和信息化人員作為關(guān)鍵用戶加入項目組，逐步培養(yǎng)出一批既懂業(yè)務(wù)又了解ERP系統(tǒng)的人才。山東公司首當(dāng)其沖，不僅著力于自身人才的培養(yǎng)，也為華能集團(tuán)公司培養(yǎng)出20多名內(nèi)部顧問。這些技術(shù)人才在學(xué)成后并沒有就此止步，而是直接參與了其他電廠的項目推廣，并擔(dān)負(fù)起系統(tǒng)運(yùn)維工作，成為了今天華能信息技術(shù)公司運(yùn)維團(tuán)隊的骨干力量。

ERP系統(tǒng)建設(shè)過程中始終高度重視培訓(xùn)工作，開展了多批次、全方位、全過程、全員覆蓋的培訓(xùn)，并通過現(xiàn)場培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)、錄制培訓(xùn)課件、業(yè)務(wù)交流等多種方式強(qiáng)化培訓(xùn)。華能集團(tuán)公司也將傳統(tǒng)的技術(shù)比武運(yùn)用到信息化培訓(xùn)中 ：首先由各電廠內(nèi)部進(jìn)行選拔，產(chǎn)業(yè)公司、區(qū)域公司進(jìn)行廠際預(yù)熱比賽，最后參加華能集團(tuán)公司總決賽。參賽各隊既要體現(xiàn)本單位的實際水平，又代表各自產(chǎn)業(yè)公司、區(qū)域公司的總體榮譽(yù)，獲獎選手還被推薦為國資委技術(shù)能手。ERP系統(tǒng)自上線以來，累積培訓(xùn)超10萬人次，為確保員工熟練使用系統(tǒng)、深入理解業(yè)務(wù)邏輯、充分利用系統(tǒng)強(qiáng)大功能奠定了基礎(chǔ)。

繼往開來 砥礪前行

隨著系統(tǒng)建設(shè)的深入，華能ERP系統(tǒng)在央企ERP建設(shè)中實現(xiàn)了推進(jìn)速度最快、信息技術(shù)架構(gòu)最先進(jìn)、信息化建設(shè)投資最為集約、應(yīng)用成效逐步彰顯的優(yōu)異成績。近年來，ERP應(yīng)用領(lǐng)域向各個產(chǎn)業(yè)不斷拓展，核心業(yè)務(wù)模塊已覆蓋集團(tuán)全部火電、水電、新能源企業(yè)，并擴(kuò)展至基建階段 ;人力資源、物資管理、融資管理、法務(wù)等系統(tǒng)已基本實現(xiàn)集團(tuán)全覆蓋。與此同時，信息化整體水平顯著提升，2012年國資委央企信息化評價就取得了“A”級的好成績，此后也一直保持，完成了“一年進(jìn)一步、三年跨兩級”的目標(biāo)。

夢想激揚(yáng)，初心不忘。建設(shè)ERP系統(tǒng)的夢想已成現(xiàn)實，“數(shù)字華能、智慧華能”的夢想就在眼前，華能人正在逐夢征程上砥礪前行。