上海電氣信息化至今已經歷四個階段，第一階段是1980年-2005年，各企業(yè)各自開展信息化建設，形成了一個個獨立的閉環(huán)系統(tǒng)，屬單兵作戰(zhàn)階段。第二階段是2005年-2006年的總體規(guī)劃階段，從集團層面制定了全集團的信息化規(guī)劃。第三階段是2006年-2010年，以電站產業(yè)板塊為試點，建立從研發(fā)、生產、采購、銷售到服務的全過程管理的一體化業(yè)務信息平臺，支撐核心產業(yè)的跨越式發(fā)展，屬試點建設階段。第四階段是2010年-2012年，在試點基礎上深化推廣，逐步向集團總部延伸和其他板塊覆蓋，實現(xiàn)平臺復制和管理輸出，并通過數據的挖掘，建設集團管理駕駛艙，支撐集團管理決策。同時推進信息平臺的深化應用，為精益化生產和精細化管理提供平臺支撐。

    上海電氣集團股份公司首席信息官李靜認為，管理提升和信息化提升是相互互動、相輔相成的，管理提升將對信息系統(tǒng)建設提出要求，反過來信息系統(tǒng)的應用也將促進管理提升。從信息化建設的狀態(tài)來看管理，往往一個企業(yè)的信息化應用水平能夠反映出其管理水平，信息化應用好的企業(yè)，管理也一定是好的，而口頭上認為管理好的企業(yè)，如果其實際信息化應用水平較低，那企業(yè)的實際管理水平也無法達到所認為的高度，更無法支撐企業(yè)更大范圍、更大規(guī)模、跨地域的管理。

    根據企業(yè)不同的管理階段和信息化階段，可以將企業(yè)的管理模式分為以階段性靜態(tài)為主的管理模式和以實時動態(tài)運營為主的管理模式兩大類。在管理和信息化的初級階段，企業(yè)管理模式是以手工記賬為主的階段性靜態(tài)管理模式，而借助信息系統(tǒng)，逐步幫助企業(yè)從階段性靜態(tài)管理模式向以實時動態(tài)運營為主的管理模式過渡。

    上海電氣的信息化工作開展得比較早，經歷了為什么做、做什么和怎么做幾個階段，信息化也取得了一定的成績，建立了集團級的信息平臺。但由于下屬企業(yè)的基礎不同、管理水平不同，信息化應用水平也參差不齊。有些企業(yè)已經進入了實時動態(tài)運營階段，例如上海三菱、海立以及電站臨港工廠等，而有些企業(yè)還處于階段性靜態(tài)管理階段，與國際先進集團型企業(yè)還有一定的差距，為此，借助“管理年”的契機，上海電氣希望進一步推進各企業(yè)信息平臺的深入應用，發(fā)揮信息平臺更大的價值，支撐企業(yè)走得更遠。

    《上海國資》綜合采訪發(fā)現(xiàn)，目前上海電氣初步到達動態(tài)管理階段的企業(yè)，只有上海三菱電梯、海立和電站集團臨港工廠三家。

    研究這三家企業(yè)的信息化歷程可以發(fā)現(xiàn)，其今日之成就，或得益于信息化較早，或有賴于起點較高。

    李靜告訴《上海國資》，上海三菱和海立上世紀90年代中期即開始信息化探索，至今已近20年，而電站臨港工廠則在2007年建成投產時即有相關信息化配套。

    在李靜看來，信息化的關鍵點在于如何實現(xiàn)信息的集成和共享，實現(xiàn)關鍵的、準確的數據，及時為業(yè)務的運作決策提供依據。“信息化的最終目標不是為了信息化，而是為了企業(yè)管理執(zhí)行力的提升。”

    三菱經驗

    上海三菱自1994年即開始信息化，經過18年堅持不懈的耕耘，目前上海三菱的信息化系統(tǒng)應用已全面深入研發(fā)、營銷、生產制造、安保維修、財務、管理等公司經營管理的各個環(huán)節(jié)，形成了一個高效統(tǒng)一的集成系統(tǒng)，涵蓋OA辦公自動化、MES制造執(zhí)行系統(tǒng)、PDM產品數據管理、CRM客戶關系管理、SRM供應商關系管理、BI商務智能和ERP企業(yè)資源計劃等企業(yè)全部核心應用系統(tǒng)。

    上海三菱總裁萬忠培這樣描繪其信息化圖景：公司管理層每天早晨打開電腦，屏幕桌面上已經以圖表方式呈現(xiàn)了公司前一天的運營狀況。這些圖表將來自于企業(yè)信息系統(tǒng)中各個業(yè)務流程的運營數據（包括訂單、生產、庫存、交易賬目、客戶和供應商資料）自動提取整合，然后通過圖表方式展現(xiàn)，輔助管理層即時掌握公司運行狀況，及時進行決策。

    具體到各個業(yè)務流程，畫面更加清晰：

    研發(fā)人員利用信息化的設計管理系統(tǒng)，在EIS系統(tǒng)內接受工作任務分配，進行產品設計、簽審、流轉、歸檔。

銷售人員利用筆記本電腦，向客戶展示電梯的產品規(guī)格、轎廂的裝潢效果，打印標準化的合同簽